À la loupe
Chaque semaine ce que nous disent les chiffres et les études sur le monde du travail
Avec l’arrivée progressive de la génération Z sur le marché du travail, les entreprises font face à un profond bouleversement. Destinée à les diriger d’ici 2050, elle porte des aspirations nouvelles et une vision du travail souvent en décalage avec les générations précédentes. Le livre blanc réalisé par KPMG en 2024, « La nouvelle génération et la gouvernance inclusive des entreprises », incite les entreprises à dépasser le stade de la simple intégration de ces jeunes actifs, en s’intéressant aussi à la façon dont ils peuvent transformer en profondeur leurs modèles économiques, sociaux et environnementaux.
Des attentes alignées sur un monde en mutation
La génération Z se distingue par sa volonté d’équilibrer vie professionnelle et personnelle, sa quête de sens au travail et sa forte sensibilité aux enjeux environnementaux et sociétaux. Les concessions acceptées et faites par les générations précédentes sont remises en question. Au-delà de l’attractivité d’un poste, elles cherchent à anticiper l’avenir en décryptant leurs comportements, et en déployant des initiatives comme le reverse mentoring - lorsque les échanges intergénérationnels deviennent sources d’innovation – ou la mise en place de comités de transition. Ils constituent de véritables opportunités de transformer et redéfinir leurs modèles, en se basant sur une démarche de co-construction, particulièrement inspirante pour de jeunes talents amenés à devenir les leaders de demain.
Le comité de transition : un levier clé
Issu du concept désormais révolu de shadow comex - instance dite « jumelle » d’une équipe de direction composée uniquement de jeunes salariés - le comité de transition ivise à inclure les jeunes talents dans les décisions stratégiques, tout en leur laissant la possibilité d’apporter une lecture des enjeux plus « fraîche » et novatrice. Pour que sa mise en place fasse sens et que son fonctionnement améliore la performance de l’organisation, le livre blanc décrypte les prérequis qui conditionnent le succès d’un comité de transition. Au-delà, il est impératif que le comité de transition s’oriente vers des problématiques exploratoires, qui favorisent l'innovation de rupture et s’axent notamment sur la RSE, la digitalisation ou la transition écologique. « Le comité de transition ne peut avoir une valeur ajoutée que s’il est exploratoire et innovant. En revanche, s’il s’attaque à des problèmes décisionnels qui traînent depuis des années, il est inutile » témoigne l’un des sujets de l’étude.
Dans un second temps, c’est l’organisation du comité de transition qui doit être pertinemment pensée. La nomination d’un ou de plusieurs pilotes permet d’assurer le bon déroulement des projets, et de stimuler l'engagement des membres. Des points réguliers avec les dirigeants renforcent également le sentiment d’implication et de légitimité, et l’accès aux ressources, y compris confidentielles, celui de confiance. Sans éluder la question de la rémunération, essentielle pour éviter le désengagement… « Nous avions accès directement au DG qui était présent à toutes nos réunions. La hiérarchie ne se faisait pas du tout sentir, il est très ouvert et nous a rapidement mis à l’aise. La participation au comité de transition a été extrêmement positive parce que nous avons pu mettre un visage sur les différents dirigeants et régulièrement échanger avec eux » confie un autre témoin.
Enfin, évaluer régulièrement l’action du comité de transition reste indispensable ; cette démarche permet de mesurer son efficacité et d’ajuster ses missions en fonction des besoins réels de l’entreprise.
Journaliste généraliste indépendante
Séverine est rédactrice en chef d’ÔRIZON le magazine de l’aéroport Toulouse-Blagnac, et journaliste généraliste indépendante collaborant avec divers…
